Dr. Bodó Péter

(Impulzus: fizikai fogalom, ami egyfajta indító löketet, szikrát jelent. Coaching Impulzus rovatunk célja olyan, gyakorlati coaching módszereket bemutatni, amelyek továbbgondolásra, különböző helyzetekben való kreatív alkalmazásra ösztönöznek.)

A szervezetcoaching: egy viszonylag kevésbé ismert területe a coaching munkának. Célja a szervezeten belüli folyamatok, az együttműködés és vezetés minőségének rendszerszemléletű fejlesztése. Ennek eredménye pedig a vállalati kultúra egészének pozitív változása. A szervezet coaching kiinduló pontja többféle lehet. Példa erre a Cultural Fit (CF) coaching munkával való támogatása.

 

Cultural Fit
Vállalkozásoknak olyan munkatársakra van szükségük, akik messzemenően azonosulni tudnak cégük céljaival, értékeivel, motivációjával. Ezért a HR munkában rohamosan terjed a Cultural Fit mérése és a kiválasztásnak ez a módszere. A több tényezőből álló rendszer lényege, hogy már a munkavállaló kiválasztása során kiemelt szemponttá válik az, hogy a vállalkozás és a munkavállaló céljai, értékei, és motivációja nagymértékű azonosságot mutatnak-e.

 

Miért fontos ez?
Az a munkatárs, aki messzemenően azonosulni tud cégének nem csupán a deklarált, hanem a gyakorlatban megvalósított pozitív értékeivel is, az

• jobban érzi magát a munkahelyén,
• több értelmet lát a munkájában,
• jobban tud együttműködni a hasonló értékeket valló munkatársaival,
• motiváltabb, és
• várhatóan hosszabb ideig marad a munkáltatójánál.

A CF több mint módszer a rendszerszemléletű személyzet- és szervezetfejlesztés része. Ideális esetben – ahogyan azt a saját szervezetcoaching gyakorlatunk során ügyfeleinkkel való munkánkban kifejlesztettük – 3 lépésből áll

 

A Cultural Fit kiválasztási módszerének lépései:

1.lépés: A követelményprofil cégkultúra oldaláról való újragondolása, amely egy vagy több workshopon keresztül történik. Egy coach által moderált workshopokon, amelyeken a cég munkatársai a lehető legszélesebb körben vesznek részt, olyan alapvető kérdésekre keressük a választ, mint például:

• Kik vagyunk?
• Hogyan mutatkozik ez meg a gyakorlatban az egymással való bánásmódunkban?
• Hogyan mutatkozik meg kifelé? Hogyan látnak bennünket ügyfeleink?
• Milyennek szeretnénk magunkat látni a jövőben?
• Hogyan kell ehhez változnunk? Mit tegyünk, vagy ne tegyünk ezentúl?

A gyakorlat azt mutatja, hogy ez az első lépés a legnehezebb.  Ugyanakkor  rendkívül fontos felismerésekhez, és alapvető kérdések tisztázásához vezet.

2. lépés: Az első lépésből levezetve kiket szeretnénk munkatársként? Kik azok, akik passzolnak hozzánk? Hogyan tudnánk már a keresés folyamatába beépíteni, hogy a megfelelő pályázók keressenek bennünket? Pl.: hirdetés, szociális médiában való megjelenés, közvetlen kapcsolat stb.

3. lépés: Újfajta felvételi interjú stílus (CF kérdések) elsajátítása és alkalmazása.A coach kidolgozza az interjúztatókkal a felvételi beszélgetés vezérfonalát jelentő CF kérdéseket, és begyakoroltatja velük azokat.

 

Példák lehetséges CF kérdésekre:

• Mi az, ami jelenleg fontos az életében?
• Hogyan jellemezné a barátait?
• Hogyan írná le az ideális munkáltatót?
• Milyen munkatársakkal dolgozik szívesen?
• Milyen volt a legrosszabb vezetője eddig?
• Milyen volt a legjobb vezetője? Mi az, amit ő másképp csinált?
• Miből érezte azt, hogy fontos a vállalata, a munkatársai részére?
• Hogyan reagál általában konfliktusokra? Miként lehetne ezeket esetleg jobban kezelni?
• Mi az, ami fontosabb? Milyen sorrendet állítana fel: a kollégákkal való jó együttműködés, a céltudatosság és kiváló teljesítmény, vagy a pontos és alapos munkavégzés? – Hangsúlyozva, hogy nincs jó vagy rossz válasz.

A Cultural Fit kiválasztási módszer implementálásának előnyei kézenfekvőek, ezért rohamosan terjed is. A vállalkozásokat arra készteti, hogy behatóan foglalkozzanak a saját cégkultúrájukkal, miközben gyakorlati mérőeszközt is biztosít ehhez. A CF alkalmazásának segítségével jelentősen csökkenthető a nem kívánt fluktuáció.

A coach feladata azon túlmenően, hogy végigkíséri a szervezetet a folyamaton, team és egyéni coachingot biztosítsani a Cultural Fit változásához. Ennek során néha a tréner, néha a moderátor, de legfőképp a coach szerepét kell betöltenie.

A Cultural Fit folyamatának támogatása csupán egy lehetőség a szervezetcoaching során. A szervezetcoaching pedig egy olyan coaching folyamat, amelynek célja a szervezet egészét lényegesen befolyásoló, új, pozitív szervezeti dinamikát elindító eredmény elérése.

Dr. Bodó Péter

(Impulzus: fizikai fogalom, ami egyfajta indító löketet, szikrát jelent. Coaching Impulzus rovatunk célja olyan, gyakorlati coaching módszereket bemutatni, amelyek továbbgondolásra, különböző helyzetekben való kreatív alkalmazásra ösztönöznek.)

„Sírva vigad a magyar” – tartja egy ismert közmondás, és valóban sokan vallják azt, hogy mi magyarok borúlátásra hajlamos nép vagyunk. Akár így van ez, akár nem, fontos az öröm témájáról is beszélni. Annál is inkább, mert egyes kutatások szerint az elmúlt időszakban megélt pandémiának és az aktuális háborús eseményekről szóló híreknek a társadalom és az egyén szintjén is komoly, negatív pszichikai hatásai vannak. Ezek távolabbi következményeit ma még nem is lehet teljes mértékben felmérni. Félelemek, konfliktusok, párkapcsolati problémák, kilátástalanság érzete, hogy csak néhány lehetséges következményt említsünk.

Mindezek olyan negatív spirált indíthatnak el bennünk, hogy egyre nehezebbé válik megélni azt az érzést, amely az ember egyik legfontosabb törekvése, és amelynek tartós hiánya testileg is megbetegít: az öröm érzését. Aki ennek az érzésnek az elérésében sokáig akadályoztatva van, az előbb-utóbb elveszti hozzá kapcsolatát, közömbössé, boldogtalanná válik. Életenergiája pedig egyre jobban elapad.

Az örömérzet – ahogy azt az agykutatás legújabb felfedezései ma már bizonyítják – nem csupán egy gondolat, hanem konkrétan, neurális szinten mérhető, jelentős rezilienciát, azaz a pszichikai ellenállóképességet erősítő folyamat. A tudomány háromféle örömről beszél.

1. A várakozás öröme
2. A megkönnyebbülés öröme
3. A jelen pillanat megélésének öröme

A várakozás örömét a fiatalkor örömének is nevezik. Természetesen a későbbi életkorban is megtapasztalható, de elsősorban a fiatalság időszakára jellemző érzés, az eljövendő dolgok feletti várakozás öröme. Belenőni valamibe, a feladatokkal együtt növekedni. Nevezhetjük motivációnak is. Életmotiváció, amely a jövőbe vetett bizalomnak is az alapja. Oscar Wilde (1854 – 1900) fejezte ki ezt a legjobban: „A vége mindig jó. És ha nem jó, akkor az még nem is a vége.”

A megkönnyebbülés örömét a felnőttkor örömeként azonosítják. Ezt az örömet egy nehéz helyzet megoldása után, stresszhelyzet megszűnésével éljük meg. Ezt kiválthatja egy sikeres vizsga, egy projekt eredményes befejezése, egy sportgyőzelem, egy nehéz munkanap pozitív lezárása vagy egy konfliktushelyzet megoldása is. Aki túl sokáig rágódik, bosszankodik egy megváltoztathatatlan helyzeten fontos kérdés lehet: „Meddig akarok még bosszankodni és mikortól akarok újra boldog, örömteli lenni?”

A jelen pillanat örömét az agykutatás csak nemrég azonosította be CT vizsgálatok során. Elsősorban az érettebb korra jellemző. Úgy is kifejezhetjük, hogy öröm afelett, ami van. Akkor élhetjük meg, ha tudatosan észlelünk, de nem értékelünk. Ítélkezésmentesen rácsodálkozunk (AHA) például egy gyakran látott, de eddig figyelemre sem méltatott apró jelenségre. Ide sorolhatjuk a felfedezés örömét vagy a hála érzését is, és sok olyan pillanatot, amelyben úgy érezzük, a dolgok jól vannak úgy, ahogy vannak.  Ezeket nevezzük “csillagpillanatoknak”, amelyek segítenek abban, hogy mélyebb összhangba kerüljünk  környezetünkkel és önmagunkkal.

A háromféle öröm elméletének gyakorlati alkalmazására az élet számos lehetőséget nyújt. Egy kis példa erre.

A nyaralás után gyakorlata

Sokan érzik úgy nyaralás után, hogy valami örömteli véget ért, jönnek a szürke hétköznapok. A veszély ilyenkor az, hogy elindul egy negatív spirál: ismét jönnek a munkahelyi problémák, a privát élet még meg nem oldott kihívásai, és az ezekhez kapcsolódó nyomasztó gondolatok. A felüdülést jelentő nyaralásban szerzett pszichikai erőforrásaink hamar elapadhatnak, jótékony hatását rezilienciánkra nem sokáig élvezhetjük. Ha azonban kihasználjuk a háromféle örömről szerzett ismereteinket, gátat vethetünk ennek. Tegyük fel magunknak (öncoaching) vagy klienseinknek a következő, a „háromféle örömhöz” kapcsolódó kérdéseket:

A várakozás öröme:

• Mi lesz a következő rövid vagy hosszabb utazásom nyaralásom célja?
• Hogyan képzelem el ezt konkrétan?
• Mi okoz majd különösen örömet nekem?
• Mit tudok már most előkészítenem ehhez?

Vagyis célszerű közvetlenül a nyaralás után újabb örömteli úticélt kitűzni. Konkrét apró lépéseket tenni az odavezető úthoz pld. könyvet beszerezni, időtervet készíteni, a finanszírozást megtervezni stb.

A megkönnyebbülés öröme:

Még a legjobban sikerült nyaralás is hozott magával nehéz helyzeteket, kellemetlen meglepetéseket. A szállodai szoba nem olyan volt, ahogy azt elképzeltük, a portás vagy a pincér barátságtalan volt, az időjárás megzavarta a programokat stb. De egy jól sikerült nyaralásnál, amely után nehéz szívvel érkeztünk vissza a hétköznapokba, valószínűleg sikerült megoldanunk a nehézségeket és az örömteli helyzetek voltak többségben. Elsősorban ezekre kell most koncentrálni. Megfelelő kérdések lehetnek:

• Hogyan sikerült megoldanunk a nehéz helyzeteket?
• Mi az, amit különösen jól oldottunk meg?
• Melyek voltak az örömteli események?
• Mi az, ami különösen nagy örömet adott, és mit mutatott ez meg nekünk?
• Melyek voltak a váratlan örömteli pillanatok?
• Ha egy pozitív címet kellene adni a mostani nyaralásunknak vagy egy képet kiragadnunk, mi lenne az?

A jelen pillanat megélésének öröme:

• Mi az, amiért hálás vagyok a mostani nyaralással kapcsolatban?
• Mi az, amit felismerhettem?
• Hogyan érzem most magam ezáltal?
• Milyen kép, tárgy vagy cselekmény segít majd abban, hogy a jelenben is felidézze bennem újra meg újra ennek a pozitív nyaralásnak az érzését?

A múlt örömének érzését a jelen pillanatában is újra és újra átélhetjük. A fantáziánkon túlmenően segíthetünk ebben önmagunknak azzal, ha tudatosan keresünk kapaszkodókat. Sokan ösztönösen is így tesznek. Felkerülnek a fotók vagy a magukkal hozott tárgyak a falra. Amulettként hordanak maguknál a nyaralásból hozott tárgyakat vagy pld. vacsorázni mennek egy, a nyaraláshoz kapcsolódó étterembe vagy otthon maguk főzik meg a nyaralás emlékeit, ízeit felidéző ételeket.

A háromféle örömmel való munka további lehetőségei

Az előző példa csak egy a sok-sok lehetőségből, a háromféle öröm elméletének használatára olyan nem könnyű, megterhelő élethelyzetekben vagy vezetői szituációban, amikor újra motiváltságra, a pszichikai ellenállóképességünk, rezilienciánk erősítésére van szükség. Legyenek ezek konfliktushelyzetek, párkapcsolati vagy hivatásbeli problémák, kihívások. A háromféle öröm módszerének alkalmazása megháromszorozhatja életenergiánk erősítésének lehetőségét, és ezzel aktuális problémánk megoldásának esélyét.

Ehhez természetesen szükség van az előzőekben bemutatott kérdéseknek, a témához való kreatív adaptálásához. Sok sikert, és háromféle örömet ehhez!

Interjúrészlet Dr. Bodó Péterrel

– Már hazánkban is kezd elterjedni a nyugatabbra népszerű csoportos coaching. Mi a különbség egy tréning és egy csoportos coaching között? Hogyan alakulnak majd a jövőben ezek a képzési formák, módszerek?

Már a csoportcoaching és a csoportos coaching között is különbség van. Az előbbinél egy team vesz részt coachingban, hogy saját aktuális problémahelyzetén dolgozzon, az utóbbinál pedig egy konkrét coaching témán dolgoznak különböző személyek, akik nem alkotnak egy csoportot, de a témájuk azonos. Ilyen téma lehet pld. az első vezetői lépések az újonnan kinevezett vezetőknél vagy a stresszkezelés, konfliktuskezelés, változáskezelés, mobbing és sorolhatnám tovább azokat a területeket, amelyek sok vállalati vezetőnél aktuálisak.

Ezeken a csoportos coachingokon egy vagy több cég olyan vezetői, munkatársai vesznek részt, akiket a téma érint, akik a témával kapcsolatos problémájukat meg kívánják oldani. Ők ugyanakkor nem alkotnak teamet, hanem egyéni résztvevők a coachingban. El lehet képzelni, hogy ez a fajta munka különösen sok lehetőseget ad a perspektívaváltásra, új tapasztalatok szerzésére. Ugyanakkor a résztvevők maguk is már-már coachokká válnak társaik részére. Ezt a Magyarországon ma még ritkábban alkalmazott coaching módszert, ezért saját gyakorlatunkban a „Sokszemközt” címmel láttuk el.

A csoportos coaching tehát nem egy teamet alkotó, de azonos témával érintett személyeknek szól. Azonban a csoport vagy teamcoaching tagjai egymással együttműködnek, megoldandó problémáik pedig ebből az együttműködésből adódnak, így közös megoldást kell találniuk.

A coach három különböző szerepben van a team és a csoportos coaching során. Azaz coach, tréneri és moderátori szerepet is betölt. Mintha három sapkája lenne, és hol az egyiket, hol a másikat, hol a harmadikat viseli. Legegyszerűbben azon keresztül állapíthatjuk meg, hogy coachingról, tréningről vagy esetleg moderált workshopról van szó, hogy melyik szerep van túlsúlyban (milyen sapkát visel leggyakrabban a coach), mire van szükség a résztvevők szempontjából.

Ha a résztvevőknek megvan a problémamegoldáshoz szükséges kompetenciájuk, de új perspektívákból való megvilágításra, azaz megfelelő kérdések felvetésére van szükség, akkor coaching a megfelelő eszköz.

Ha kevés az önálló problémamegoldáshoz való tudás, kompetencia, és a képzési elemek állnak előtérben, akkor tréningről beszélhetünk.

És ha a vélemények kicserélése, rendszerezése, az alternatívák közötti döntés áll az előtérben, akkor jellemzően worskshopról beszélünk.

Személyes véleményem azonban az, hogy az elnevezés másodlagos kérdés. A coaching mint önálló módszer kialakulásakor fontos volt a szakma számára, hogy önálló „jogot” nyerjen, és ne tűnjön el a süllyesztőben, mint sok más módszer. Így igyekeztek világos határvonalat vonni a coaching és tréning közé is.  Ma már ennek a határvonalnak a merev fenntartása nem indokolt. Ezt annál is inkább így gondolom, mert tréning is tartalmaz coaching elemeket és ez fordítva is igaz. A pozitív ebben az, hogy a területek egymástól vesznek át technikákat, egymást fejlesztik. Számomra jól érzékelhető trend az, hogy a tréning és a coaching határai egyre inkább elmosódnak. Ez pedig azzal a követelménnyel jár, hogy különösen azoknak, akik csoportos coachinggal kívánnak foglalkozni, alapos tréning szakmai tudást és gyakorlatot kell szerezniük.

 

A teljes interjút 2018-ban készítette: Tomon Orsolya a Zukunft Personal Hungary megbízásából

Dr. Bodó Péter

Krízishelyzetről akkor beszélünk a vezetés értelmében, ha nincs elég idő arra, hogy egy drámaian megváltozott helyzetre stratégiai módon reagáljunk.

A koronavírus következtében kialakult krízishelyzet ilyen volt. Váratlanul és lesújtó erővel érte a vállalkozásokat szerte a világban. Következményeként nagyos sokan aggódtak munkahelyük miatt, és a hétköznapi élet is tele volt bizonytalansággal, félelemmel. Vezetők különösen nagy kihívások előtt álltak. A pandémiahelyzetnek vége. Legalábbis reméljük. De krízishelyzetek különböző okokból máskor is adódhatnak. Ha valamit pozitívként értékelhetünk ebből az időszakból, akkor az az, hogy sok hasznos tapasztalatot hozott vezetők, coachok, tréningcégek és tanácsadók számára egyaránt. Az alábbi cikk összegzése annak, hogy hogyan támogattuk ügyfeleinket a krízis idején. Mi az, amit általános érvénnyel levonhatunk, ami módszerként esetleges jövőbeni krízis során is hatékonyan alkalmazható?

Vezetők krízishelyzetben fokozott felelősséget viselnek vállalatuk és munkatársaik iránt. Hogyan lehet ennek megfelelni? Hogyan reagáljanak akkor, amikor munkatársaik tele vannak bizonytalansággal, gyakran félelmekkel. Kimondott és kimondatlan kérdések jelennek meg sorra egymás után, amelyek válaszokat, megoldásokat igényelnek. De hogyan válaszoljanak olyan kérdésekre, amelyek teljesen eltérnek a „hétköznapi munkamenettől” amelyekkel eddig még nem találkoztak?

 

– Hogyan kommunikáljak, mit mondjak munkatársaimnak azokkal a kérdésekkel kapcsolatban, amelyekre magam sem tudom a biztos választ?

 

Nagyon hamar kiderül, hogy a vezetői kommunikáció ebben a krízishelyzetben az ún. kríziskommunikáció egy „speciális műfaj”, amely a „normál üzemmódtól” eltérő követelményeket támaszt. A legjobban erre úgy nyerhetünk rálátást, ha a helyzetet előbb a munkatársak (beosztottak) szempontjából nézzük. Mire van szükségük munkatársaknak krízishelyzetben?

• Perspektíva- kilátástalanság helyet
• Biztonság – bizonytalanság helyett
• Cselekvőképesség- tehetetlenség helyett

Milyen vezetői hozzáállás, magatartás és kommunikáció lehet eredményes ennek tükrében?

 

8 szabály a sikeres vezetői kríziskommunikációhoz:

1. A saját aggályokat, félelmek tudatosítása

A saját aggályok, félelmek – amelyek ebben a helyzetben természetesek – jelentős stresszhatások, elveszik az energiát, sőt bénítóan hathatnak. Különösen így van ez a nem tudatosított vagy elnyomott félelmekkel. A saját félelmek, aggályok tudatosítása segít megőrizni a cselekvőképességet, a helyes döntések meghozatalát. A vezető jobban megérti munkatársait is, empatikusabb magatartása pedig bizalomnövelő hatással van.

 

2. Egyértelmű kommunikáció

Őszintén és egyértelműen beszélni a helyzetről, hogy a munkatársak alkalmazkodni tudjanak hozzá. Világos szavakat használni, röviden, lényegre törően fogalmazni. Nem bagatellizálni, de kerülni a túlzásokat is. Objektív rálátást adni a team, a cég helyzetére. Megalapozott, leellenőrzött tényekről beszélni. Fontos az is, hogy vezetői szinten a kommunikáció egymással összehangolt legyen.

 

3. Példakép lenni

Vezetők hozzáállásukkal és magatartásukkal, mindig jelentős hatással vannak munkatársaikra. Pozitív és negatív vonatkozásban egyaránt.   Krízishelyzetben ez különösen érvényes. Fontos ezt újra meg újra tudatosítani, ezzel megfelelően bánni. A vezetőnek ebben a helyzetben példaképet kell mutatnia a krízismagatartás szabályainak (egészségügyi, biztonsági, szociális stb.) betartásában. Krízishelyzetben saját álláspontját határozottan képviseli és beszél is erről, megindokolja.

 

4. Meghallgatni a munkatársakat

A munkatársak aggályait, félelmeit meg kell hallgatni és komolyan kell venni, emellett fontos őszinte együttérzést mutatni. Nem fontos mindig véleményt hozzáfűzni vagy megoldási alternatívákat kínálni. Önmaga a meghallgatás, az együttérzés is fontos támogatás lehet, biztonságérzetet adhat. Különösen a pszichikailag erősen megterhelő élethelyzetek témáiban áll fenn a „pszichologizálás” veszélye, amelyet vezetőként kerülni kell. Ehelyett szükség esetén beleérzően javasoljuk, hogy a munkatárs forduljon képzett szakemberhez, vezetőként biztosítsunk számára coach-ot, szervezzünk a munkatársaknak tréninget (pld.: reziliencia témában), és kísérjük figyelemmel a továbbiak alakulását.

 

5. Biztonságot adni a bizonytalanságban

Útmutatást adni arra, hogy milyen lépések következnek. Milyen támogatást kap a vállalkozás kívülről (állam, anyavállalat, ügyfelek). Milyen támogatást nyújt a vezetés. Saját konkrét lépésekkel, cselekedetekkel adjunk bátorítást. Tudatosítuk a munkatárs képességeit, tehetségét erőforrásait, utaljunk vissza korábbi sikeres megoldásaira. Alkalmazzunk coaching típusú beszélgetésvezetést, és vezessük rá erőforrásaira.

 

6. Vízió és következő konkrét lépések

Vezetőként kívánatos jövőképet vetítsünk a munkatársaknak, ugyanakkor beszéljünk apró következő konkrét lépésekről.  Ügyelni kell azonban arra, ha az adott krízis időtartamára és mértékére vonatkozóan nincsenek objektív adatok. Még a tudományban is sok a megválaszolatlan kérdés, különösen a krízis végére, a gazdaság helyreállása és annak módjára vonatkozóan.  A hitelességet a vezető akkor tudja megőrizni, ha nem ad megalapozatlan prognózisokat a helyzet jövőbeni alakulására.

 

7. A kommunikáció, és teamösszetartás

A munkatársak kommunikáció iránti igénye nem csökken. Ellenkezőleg. A fizikai távolság növeli a közelség, az összetartozás iránti igényt. Ezért fontos kihasználni a digitális lehetőségeket (online meeting, telefonkonferencia stb.) és gyakori kapcsolatot tartani. A team- és egyéni kommunikáció folyamatos szinten tartása – azokkal is, akik esetleg ideiglenesen kiválni kényszerülnek a munkahelyről – fontos garanciája a munkatársak megtartásának vagy visszatérésének, az újrakezdésnek.

 

8. Egyéni és szervezeti reziliencia erősítése

Krízishelyzetben a pszichikai ellenálló képesség, a reziliencia különösen fontos. A reziliencia erősíthető, fejleszthető. Ennek egyik fontos eszköze a bizakodó gondolkodás, amely krízishelyzetben sok ember számára – érthetően – komoly nehézséget jelent. A vezető munkatársait támogathatja azzal, hogy a sok gond, félelem, esetleg szomorúság mellett figyelmüket apró pozitív jelekre, örömteli eseményekre irányítja. Ezek jelentős hozzájárulások lehetnek a mentális egyensúly helyreállításához. Fontos azonban: konkrét adatok, példák, magatartások segítenek, nem pedig a „fel a fejjel”, „hamarosan elmúlik” jellegű tanácsok!

Sokan vallják azt, hogy a következő krízis biztosan jönni fog. Hogy ez gazdasági, politikai, társadalmi,

egészségügyi, vagy egyszerűen az adott vállalatot érintő lesz- e, nem tudható. Felkészülni egy ilyen helyzetre azonban nem az esetleges krízis idején, hanem azt megelőzően célszerű.  Az előzőek tudatosításával, elsajátításával a vezetői kommunikációs kompetenciái erősödnek. A felsorolt pontok jó néhány eleme pedig krízis nélkül is hasznos lehet vezetők, coachok trénerek és HR szakemberek számára.

Interjú Dr. Bodó Péterrel

A Kékszalag Nagydíj Európa leghosszabb és legrégebbi tókerülő vitorlásversenye. Maga a látvány is szemet gyönyörködtető, amit a mintegy hatszáz hajó nyújt a vízen, a Balaton gyönyörű hátterével. Részt venni, együtt vitorlázni ezzel a flottával, pedig különösen nagy élmény.

2019. július 20-án befejeződött az 51. Kékszalag Nagydíj, a Balaton legrangosabb vitorlásversenye és jött a szenzációs hír: Bodóék a Patiencével megnyerték a Yardstick III/1. osztályt, bajnokok. A győztes csapat a Patience-Team: Bodó Péter Zoltán kormányos és legénysége Dr. Bodó Péter és Andocsi Zoltán. A csapatkapitánnyal, Dr. Bodó Péterrel beszélgetek a nagy győzelemről.

 

– Péter, sokszor indultatok a Kékszalagon, szép eredményeket értetek el. Most a YS III/1 osztályban induló 35 hajó közül érkeztetek elsőnek. Mi kellett a győzelemhez?

A sikerben elsősorban három dolog játszott szerepet. A csapatszellem, a hajó és a szerencse.

– A csapat már évek óta változatlan a Kékszalagon, és a csapatszellem is?

Igen. Mindig nagy öröm számomra, amikor együtt versenyzek Péterrel, a fiammal, aki rendkívüli érzékkel kezeli a kormányt, és Zolival, aki minden még oly nehéz helyzetet is megold.

Vannak a kategóriánkban nagyobb tudású vitorlázók, korszerűbb hajók, de a rendkívül jó csapatszellemünkkel pótolni tudunk sok mindent.  Nagyon jó a hangulat, mindig pozitív, egymást megbecsülő a légkör. Ezért marad elegendő energiánk arra, hogy végig, akár még 30 óra után is jókedvűek, és ugyanakkor koncentráltak maradjunk a versenyben.

A jó csapatszellemet azonban szélesebb körben is értem. Sok bíztatást, támogatást kaptunk a versenyt megelőzően és közben is a családtól, barátainktól, klubtársainktól. Nagyon hálásak vagyunk ezért Nekik. Itt szeretném megköszönni az egyesület facebook oldalán kapott pozitív visszajelzéseket is. Nagyon jó volt olvasni ezeket.

– Hajótok, a DC 20-as Patience sok éve hagyta el a hajóépítőműhelyt.

A több mint 40 éves hajónkat Rein Gábornak köszönhetjük, akit Balatonfenyvesen nagyon sokan ismertek, szerettek. Családunknak személyesen is jó barátja volt. Amikor Svájcból meghozta a hajót azt mondta nekem, hogy „Péter ezzel még Kékszalagot is nyerhettek”.

Ez nekem akkor nagyon valószínűtlennek hangzott, mert egyrészt kezdő vitorlázóként utópiának tűnt, hogy elinduljunk a Kékszalagon, másrészt a legelső háziversenyen valahol leghátul végeztünk. Ez 1996-ban volt. A név azonban, amit változtatás nélkül átvettünk jó ómennek bizonyult: Patience = türelem.

– A szerencséről mit gondolsz?

A siker harmadik kritériuma a szerencse. Az pedig a vitorlázásban mindig kell. Ez egy ilyen sport. Igaz, verseny közben többször fölidéztük az egyik nagy magyar vitorlázó Pomucz Tamás szavait, aki azt mondta, hogy „de a szerencséért el kell menni”. Hát igyekeztünk elmenni érte, és találkoztunk is vele.

– Péter, Te 24 éve vitorlázol velünk, fiad és Andocsi Zoli itt nőtt fel közöttünk. Igen nagy öröm és büszkeség egyesületünk számára is a teljesítményetek. Remélem, mi is tudtunk valamit adni ehhez a sikerhez.

Viccelsz?
Az egyesület nélkül ma valószínűleg nem is vitorláznék. Én személy szerint tőletek a TRIÓ csapatától kaptam kedvet hozzá, ahogy sokszor láttalak benneteket, a Bakay nádas mellől délutánonként kivitorlázni. Nekünk kezdőknek nagy szerencsénk volt, hogy egyesületünk megalakulásakor már voltak közöttünk tapasztalt vitorlázók, akik szívesen adtak tanácsot  és lelkesen szerveztek házi versenyeket, közös programokat, Fenyves Kupát. Késő Pali, Niklós Laci, Medvegy Iván, Vékony Laci, Major Gyuri, te magad, Barna és még sorolhatnám.

Különösen sokat segített a sajnos pár évvel ezelőtt elhunyt Andocsi Zoli barátom, akinek fia, Zoli csapatunk tagja. És persze Rein Gabi, aki nélkül egyesületünk ma nem az lenne, ami. Az a légkör, ami a kis „nádas széli” egyesületben megteremtődött ma is érezhető még. Ennek a jelentősége különösen most, ebben a koronavírus által kiváltott, elgondolkoztató, furcsa időszakban tudatosodik bennem egyre jobban.

– Kívánom, hogy minél többször menjetek el a szerencséért, és találkozzatok vele, s ha vízre szállunk – tudod – a szél legyen velünk!

 

Az interjút készítette Kovács Barna, a balatonfenyvesi Vitorlás SE elnöke

Interjú Dr. Bodó Péterrel

 

Az alábbi interjút Vincze Nikolett, Okl. business és teamcoach, ICF ACC coach készítette diplomamunkája elkészítéséhez. Szakdolgozatának témája a nonverbális kommunikáció, a testbeszéd és a metakommunikáció coachingban jelentkező gyakorlati hatása.

 

Vincze Nikolett (VN): Miért választottad a coaching területet, és azon belül a rendszerszemléletű coachingot?

Dr. Bodó Péter: (BP): Ausztriában élek 1985 óta, ahol feleségemmel egy tréning és tanácsadó céget alapítottunk, amit a rendszerváltás után Magyarországra is kiterjesztettük. Tréning résztvevői – nem csak vezetők – gyakran kértek tőlünk egyéni segítséget problémáik megoldásához, személyes fejlődésükhöz.  A rendszerszemlélettel a ’90-es évek elején ismerkedtünk meg. Nagyon megragadott bennünket ez az összefüggésékre és azok változására irányuló szemlélet, és igyekeztük ezt Magyarországon is ismertté tenni. 2008-tól kezdve képzünk rendszerszemléletű coachokat, ma már a Soproni és a Debreceni Egyetemen is.  Az általunk kifejlesztett „személyiségorientált vezetés és coaching” is a rendszerszemléleten alapszik. De szintén a rendszerszemlélet az alapja a feleségem által alkalmazott IMAGO párcoachingnak, hiszen párok, családok egy rendszert jelentenek, amit problémáik megértéséhez és megoldásához messzemenően figyelembe kell venni.

 

VN: Mi a rendszerszemlélet gyakorlati jelentősége a coachingban?

BP: A ’80-as évek vége, ’90-es évek eleje tele volt olyan hihetetlen nagyfokú változással, itt a politikai, társadalmi változásokra értem, amelyeknek a következtében a problémák komplex problémákká váltak. Az ezekre való megfelelő reagáláshoz rendszerszemléletre volt már akkor is szükség. Hadd emeljem ki itt a különbséget a komplikált és komplex fogalma között. A komplikált helyzetek összefüggéseit, ha van hozzá szakértelem, viszonylag könnyen fel lehet ismerni. A komplex helyzetek  összefüggései azonban állandóan változnak. Azt lehet mondani, hogy dinamikusak. Komplex problémák megoldásánál, ezért nem elég az összefüggések felfedezése vagy feltérképezése, hanem változásmintákat, a dinamizmus törvényszerűségeit kell megtalálni az összefüggésekben. Tehát míg a komplikált problémáknál elég megtalálni a probléma okát, és ebből adódik a megoldás, a komplex problémáknál az összefüggések menet közben állandóan változnak. Ha valamire találok egy megoldást, akkor az hatással van a rendszer minden egyes részére, és akkor megint más képében mutatkozik ez a rendszer, újabb kölcsönhatások keletkeznek.

Pl.: komplikált problémamegoldás, ha egy bonyolult szerkezetnél meghibásodik egy alkatrész, és sikerül ezt megtalálni, akkor az alkatrész cseréjével megoldhatom a problémát.

Komplex problémakezelés: Gyakori példa, hogy egy munkatárs problémát okoz a team együttműködésében, pld. konfliktusokat okoz a csapatban. A vezetés megszabadul a problémás munkatárstól és ezzel úgy gondolja, hogy megszűnnek a konfliktusok. Legtöbbször  azonban meglepődve tapasztalják, hogy a konfliktusok nem szűnnek meg, csak megváltoznak.  Új összefüggések keletkeznek, amelyek másfajta konfliktusokat eredményeznek.

 

VN: Mi lehet a megoldás?

BP: Első lépésben a rendszer törvényszerűségeinek, az együttműködés mintáinak a felismerése, aztán a lehetséges megoldások várható hatásainak feltérképezése. Mi történik, ha nem változtatunk és melyek a lehetséges változások következményei? Csak ez ad lehetőséget arra, hogy komplex helyzeteket problémákat kezelni tudjunk.

Cégek gyakran nem is tudják, hogy mi mindent tudnak. Sokkal több a potenciáljuk, de amíg ezeket a mintákat, törvényszerűségeket, a gátló tényezőket nem ismerik föl, addig nem hárul el az akadály a sikerblokádok előtt. Ez kezdettől fogva érdekelt és azt láttam, hogy ezeknek a komplex problémáknak a kezeléséhez nem elégséges egyetlen egy ilyen módszer, mint az ismert kalapács és szög példája, hanem komplex problémák kezeléséhez komplex módszerek szükségesek. Coachként ezért sok területen kell képeznem magam ahhoz, hogy valamennyire bánni tudjak ezekkel. Ma egy rendszerszemléletű coachnak nagyon sok eszközt kell professzionális szinten ismerni és meg kell lenni annak a tudásának, hogy a megfelelő eszközt válassza.

Például lehet, hogy megoldásorientáltan vagy lehet, hogy személyiség tipológiával kell dolgozni.  A rendszerszemléletű kérdések közül – amelyek minden coaching irányzatnak alapjai – kiválasztani az éppen megfelelőt, és bár vannak standard kérdések, de nem lehet mindig ugyanazt a kérdést feltenni. Lehet, hogy testorientált módszerekre van szükség és lehet, hogy hipnoterapeutikus módszerekre. Ezalatt nem a hipnózist értem, hanem azokat a módszereket, amelyek a tudatállapotra vannak hatással, hogy valaki egy negatív spirálból kijöjjön, és bizakodóan tudjon gondolkozni a jövőről. Az is lehet, hogy egy történet lendíti tovább a klienst, ami a coachingban egy nagyon fontos eszköz, amelyet a különböző bölcseleti irányzatokban már évszázadok óta alkalmaztak a mesterek. Most azonban már van egy modern fogalom is ehhez a módszerhez: storytelling.

A rendszerszemléletű coach széleskörű és alapos metodikai jártassággal rendelkezik, tudatában van annak, hogy a coach és a kliens közötti viszony is egy rendszer. Ezen túlmenően minden kliens más, és amíg az egyiket az egyik módszer megszólítja, a másikat hidegen hagyja vagy nem vezet eredményre. Vagy az egyik szituációban erre van szükségem, másik szituációban arra van szükségem. Lehet, valahol például egy lifetime gyakorlat a megfelelő, valahol pedig más. És az is lehet, hogy csak hallgatnom kell. Ezen a személyiségre való különösen nagy figyelmen alapszik egyébként az általunk kialakított személyiségorientált módszer. Nagyon fontosnak tartom még a testi hatást a problémakezelésre, gondolkodásmódra. Testünk okkal, jobban meghatároz bennünket, mint ahogy azt gondolnánk. Ezt is fontos coachként tudatosítani és alapos gyakorlatot szerezni.

 

VN: Nonverbális kommunikáció, testbeszéd és metakommunikáció, ezek a szavak, neked mit jelentenek? Esetleg tudod-e definiálni őket?

BP: Számomra a nonverbális kommunikáció a verbális kommunikáció tartalmi részén túlmenő kommunikáció. Mindaz, ami a szemkontaktus vagy a szembeszéd, a testtartás, a mimika, a gesztikuláció, az érintéssel való kommunikáció, a taktilitás és az interperszonális tér, tehát az egymás közötti térrel való bánásmód. Tartalmazza továbbá a habitust, a megjelenésemet, minden külső jelet, az ezzel való kommunikációt. Ezeknek a coachingban óriási jelentősége van és ezt sokszor nem veszik kellőképpen figyelembe. Itt nagy hibákat lehet elkövetni, mert akármilyen jól is coachol valaki, ha nem fordít rá kellő figyelmet, hogy ebben a témában fejlődjön vagy tudatosítsa legalább egy részét, akkor nehézségei lesznek a coaching munkában.

 

VN: Amikor látsz egy nonverbális jelzést, akkor te coachként mit teszel?

BP: Többféle lehetőség van. Egyrészt van egy befolyásoló hatás, amikor a másik átveszi a saját mimikámat, vagy a saját nonverbális jeleimet, például figyelmetlenséget veszek észre a másiknál, akkor elkezdek különösen és látványosan koncentráltan figyelni, és megvan az esélyem talán arra, hogy ő is fölvegye ezt a figyelmességet, ezt a figyelmet. Változtatok a nonverbális kommunikációmon, amivel változásra késztetem esetleg őt is. Erre különösen azokban a helyzetekben van szükség, amikor fontos, hogy a kliens perspektívát váltson. A perspektívaváltáshoz nem csak szellemi, hanem testi és érzelmi rugalmasság is szükséges.

Másik lehetőség, hogy megbeszélem vele azt, ami tapasztalok vagy adok egy visszajelzést: „azt veszem észre magamon, ….rajtad, hogy…”, Például: most ennél a pontnál, azt láttam rajtad, hogy egy kicsit hátra mentél, okoz számodra valamilyen nehézséget, ez a téma? Beszélhetek magamról is, „most azt érzem magamon, hogy….” Vagyis a nonverbális kommunikációját föl tudom használni arra is, hogy tematizáljak dolgokat. És ha zavaró a nonverbális kommunikáció, már abban az értelemben, hogy nem visz előbbre a beszélgetésben, akkor ezt is tematizálhatom. De többnyire inkább esélyként fogom fel a nonverbális kommunikációt, mert a változások a nonverbális kommunikációban valamire utalhatnak.  Ezek észleléséhez és a megfelelő visszajelzéshez, illetve az önreflexióhoz azonban önismeret és emberismeret szükséges. A rendszerszemléletű coach képzésünknek ezért ez az egyik legfontosabb eleme.

 

VN: Itt több coach többféle variációt mondott már. Valaki egyáltalán nem foglalkozik a nonverbalitással, nem fordít rá figyelmet.

BP: Hát ez számomra megdöbbentő.

 

VN: Van olyan coach, aki a helyzettől függővé teszi, és megnézi, hogy a látott nonverbális jelzés hányszor jelentkezik, és mikor többször jelentkezik, azután szól. Van, aki rögtön szól, kiteszi, amit érzékel, lát. Te melyik közé tudnád magadat sorolni?

BP: Attól függ, hogy mi az, ami célhoz vezet? Tehát lehet az is, hogy mindjárt jelzem, mert ez az egy kis esélyem van arra, hogy most akkor tematizáljak valamit, amiről esetleg nem akar úgy beszélni, és nem kérdezek rá direkt. Vagyis nem kérdezek rá direkt, hogy téged nagyon zavar a főnököd? Hanem azt mondom, hogy amikor most a főnöködről beszéltél, megváltozott a testtartásod, vagy ilyen és olyan jelet adtál. Te hogyan látod? Ha ez egy esély, akkor azonnal visszajelzek. Hogyha egy olyan magatartásmintát vélek felfedezni, amely nehézséget okoz neki a témájában előbbre jutni, akkor először megfigyelem, hogy ez egy visszatérő vagy csak egyszeri jelenség? Egyébként azt gondolom, hogy ezért is van óriási jelentősége a nonverbális kommunikációnak, mert ha nem figyelek rá, elmulaszthatom gyakran a lényeget. Nem veszem figyelembe például azt, hogy a kliens stresszben van, esetleg már maga az, hogy beszél a problémájáról, is stresszt jelent számára, és így teljesen félreértelmezhetem a mondandóját. A nonverbális kommunikációnak ott van még nagy jelentősége, hogy megmutatja azt, valaki most épp hiteles-e abban, amit mond. Hogy a verbális kommunikáció és a nonverbális kommunikáció egybe esik-e.

 

VN: Szerinted a nonverbális kommunikáció és a testbeszéd, az egymás szinonimája?

BP: A nonverbális kommunikáció és a testbeszéd között én azt a különbséget látom, hogy van egy úgynevezett paralingvisztikai kommunikáció, ami ugye nem a szavaknak, a mondatoknak a tartalmára fókuszál, hanem a beszédtempóra, beszédhangzásra. Ezt még így a nonverbális kommunikációhoz tartozónak vélem, csak szorosabb értelemben nem testbeszéd. És ezt is fontos lehet. Mikor gyorsítja a tempóját a beszédjének, mikor milyen a dallama a beszédjének? A hangzásdallam például utalhat arra, hogy milyen érzelmeket váltanak ki az elmondottak.

Visszatérve, az elején említettem, hogy nagy jelentőséget tulajdonítok általában a testi tényezőknek coachingban, tréningben, persze az egész életünkben is. Hogyha több energiával rendelkezünk, akkor ez megjelenik a testbeszédükben is, például csillogóbbak a szemeink, folyékonyabb a mozgásunk, dallamosabb a hangunk, és sok-sok más testi jele is vannak annak, ha valaki energiadús állapotban van. És ha energiadús állapotban van, akkor ez a gondolkozására is és az érzelmekre is kihatással van.  Érzelmi mélypontokat könnyebben fel tud oldani, vagy ki tud jönni belőle. A gondolkodási képességét megnöveli, mert pont az ellenkezőjét teszi, mint a stressz. Stressz állapotban a gondolataink beszűkülnek míg, ha energiadúsak vagyunk, akkor a gondolataink kitágulnak. És persze oda-vissza hat ez, ha mondjuk a testbeszédnek egy fontos részét a testtartást megváltoztatom, akkor megváltozhatnak a gondolataim, megváltoztathatnak az érzéseim. Ha valaki „lógó orral” jár, akkor abból csak depresszív és búbánatos gondolatok jöhetnek. Ha fölemelem a fejemet, kiegyenesedek, akkor jöhetnek bizakodó gondolatok is, akkor találok megoldásokat, és kitágítom a látóteremet, a gondolkodási teremet. Ezt megfigyelni egy kliensnél, hogy most éppen, hogy van? Ha azt látom, a kliens belemélyed a székébe, összeesik a válla, előre görnyed, előre hajtja a fejét és beszél a problémáiról, és ha benne marad ebben a helyzetben, akkor ebből nagyon nehezen lesz a megoldás, arra jó lesz, hogy esetleg valamennyire a problémáit elmondja, vagy abból kiengedjen, de nem lesz változás. Itt ebben az esetben el kellene érni azt, hogy kiegyenesedjen, fölemelje a tekintetét, a válla egyenes helyzetbe kerüljön. Ha ezt nem teszi meg, akkor értelmi szinten lehet, hogy találunk megoldást nála, de ez nem lesz tartós.

Rendszerszemléletű coachokat ezért képzünk testi gyakorlatokban is, például légző gyakorlatok, mozgásos meditatív gyakorlatok, amelyeket coachingban is alkalmazni tudnak. Gyakran fordul elő, hogy a megoldást a coach nem kognitív, hanem testi szinten éri el. Kifejezetten ilyen elemeket használ például a Fred Gallo által kialakított energetikai pszichológiai irányzat, és az erre alapított energetikai coaching.

Így tágabban is értelmezem ezt a testbeszéd-kérdést, vagyis nem csak azt, hogy milyen üzeneteket küld a test és milyen üzeneteket küldök én, hanem hogyan tud ez gyógyító folyamatokat elindítani?

 

VN: A metakommunikáció hogyan kapcsolódik a testbeszédhez, meg a nonverbális kommunikációhoz? Szinonimája a nonverbális kommunikációnak, vagy ez egy teljesen más része ennek a területnek?

BP: Én inkább szinonimának használom, nem tartom akkora jelentőségűnek a fogalmak elkülönítését. Lehet ezt boncolni, de így a coach gyakorlati munkáját nézve nem tartom annyira fontosnak. Inkább azt a kérdést tartom fontosnak, hogy lássuk, a kliens testbeszéde egyrészt a problémáit is jelezheti, de a megoldást is magával hozhatja. És nem is annyira a testbeszéd, hanem a testi folyamatok, aminek része a testbeszéd. Egy enervált coach nem tud segítséget adni, hanem csak lehúzza a klienst. Egy enervált coach enervált testi jeleket küld. Tehát a testbeszéde is negatív. Ezen túlmenően pedig mindennek jelentősége van.

Hogy ülök le a klienssel? Ha szembe ülök a klienssel, az feszültséget okoz benne, mert hiszen, ha szemkontaktust tartok, akkor neki félre kell néznie, ha nem akarja tartani. Ami ugye hagyományos értelemben nem illik, és ha túlságosan tartom a szemkontaktust, akkor pedig túlságosan sok feszültséget okoz. Ezért jó, ha eltoltan ülünk le egymással szemben, így, ha akar, akkor a szemembe néz, ha akar, akkor elnéz mellettem, de ez az elnézés mellettem, ez nem ugyanaz, mint amikor a konfrontációs ülésben nézünk el egymás mellett. Az is a testbeszédnek egy része, hogy én, mint coach megérintem-e az ügyfelet? Ha igen, akkor hol érintem meg, mikor érintem meg, milyen módon, ezek nagyon fontos kérdések. Virginia Satir volt a kommunikáció ősanyja, ha lehet ezt így kifejezni. Ő volt az első, aki megérintett terápiában embereket, és mindenki fel volt háborodva. Azt mondta, hogy azért kell megérintenem, mert jobban érzem akkor a klienst. Ha meg szeretnénk érinteni az ügyfelet, akkor a könyökén kell megérinteni, ez a legsemlegesebb érintés. És akkor már látom, hogy ez számára rendben van, vagy pedig már ez is problémát okoz. Ha problémát érzek, akkor ezt figyelembe veszem.

 

VN: Lehet-e a nonverbális kommunikációs képességünket fejleszteni?

BP: Én azt gondolom, hogy mindenképpen, de nem olyan módon, hogy most megtanulok másképpen nonverbálisan kommunikálni. Én két lehetőséget látok erre. Egyrészt visszatérni a hitelességünkhöz, mert az az eleven, eredeti nonverbális kommunikációnk, amelyet akkor folytatunk, amikor önfeledtek és energiadúsak vagyunk. Tehát a fejlesztés az elsősorban az energia állapotnak a fejlesztése. És az fejleszthető.

A másik lehetőség a nonverbális kommunikáció fejlesztésére, hogy kialakítom magamban azt a szokást, hogy coachként vagy akár az életben is, időnként mintha két személyként lennék jelen. Természetesen nem mindig, mert ez skizofréniához vezetne, de a coaching ülés során újra meg újra meg kell tennem. Egyik személy az, aki coachol, a másik személy pedig az vagyok, aki időnként megfigyelem magamat, minthogyha magam mellettem lennék. Időnként, mintegy meglepetésszerűen ellenőrzöm magamat és azt, amit csinálok. Ebben benne van a testbeszéd is. Megfelelő-e? Az előbbre visz-e a célhoz? És ha kell, akkor változtatok a testtartásomon, változtatok a beszédtempómon, változtatok távolságot a klienstől, változtatok a módszerekben is, tehát ez nem csak testbeszéd, de nagyon erősen a testbeszédhez kapcsolódik vagy onnan indul ki.

 

VN: Egy online coaching során milyen nonverbális jelzésekre figyelsz kimondottan?

BP: Ez érdekes dolog, ami a képernyőn megjelenik, mert a nonverbális kommunikációhoz talán nem kapcsolódik szorosan, de tágabb értelemben igen. Én a térkommunikációt is nézem, hogy mit látok a háttérben az ügyfélnél. Az emlékekhez való ragaszkodásnál megjelennek tárgyak, és például egy következő alkalommal valami egész más háttér jelenik meg, akkor ez is jelenthet valamit. Csak azt akarom kifejezni, hogy minden lehetséges eszközt használnunk kell.

Az online testbeszédnél a szemkontaktus egy fontos lehetőség, erre nagyon figyelek. Hogyha a szemkontaktus elveszik, akkor az jelenthet valamit. Figyelek a mimikára természetesen és a vállakra vagy az üléstartásra és a válltartásra. Ami itt hiányzik ez a térköz, tehát nem tudom besaccolni a közöttünk lévő teret. A lábtartás, aminek szintén van jelentősége. Az online coachingban szűkebbek a lehetőségek, ugyanakkor megkönnyíti azt, hogy minden jelzést figyelembe vegyünk.

 

Mit a véleményed arról, hogy a hazai coachok többsége mire figyel jobban, a verbális ügyféljelzésekre vagy a nonverbálisra? Miért lehet ez így? 

Azt, hogy más coachok mire figyelnek jobban a verbális vagy nonverbális kifejezésre nem tudom megítélni.

Csak a nálunk, az elmúlt 14 évben végzett, és most a debreceni, illetve soproni egyetemi coach képzéseink résztvevőinek vonatkozásában tudok nyilatkozni. Ők mindkettőre figyelnek. Ennek jelentőségét igyekeztük képzéseinken közvetíteni.

VN.: Köszönöm az interjút!

A karácsony a meghitt elmélyülés, a befelé fordulás ideje. Ilyenkor mintha tisztábban látnánk a történések és gondolatok mélyére, lényegére. Ezekben az ünnep előtti napokban tíz, alkalmanként 2-2 olyan egymást kiegészítő gondolatot osztunk meg, amelyek közül egyik-másik talán épp a megfelelő időben talál meg. A gondolatokat Charlie Chaplinnek tulajdonítják. Reméljük, hogy inspirációt adnak számodra néhány aktuális kérdésed megválaszolásához, élethelyzet értelmezéséhez, vagy más nézőpontból való vizsgálásához. Az is lehet, hogy segítséget jelentenek olyan neked fontos személyeknek, akikkel szívesen megosztanád azokat.

1. Bizalom
Amikor elkezdtem önmagamat szeretni, megértettem, hogy mindenkor a megfelelő időben a megfelelő helyen vagyok, és minden, ami történt helyénvaló. Onnantól kezdve megnyugodhattam. És ma már tudom, hogy ezt hívják bizalomnak.

2. Önbecsülés
Amikor elkezdtem önmagamat szeretni, megértettem, hogy mennyire megszégyeníthet valakit, ha ráerőltetem kívánságaimat. Pedig tudtam, hogy az idő nem érett még meg, és a személy sem volt készen rá. Előfordult az is, hogy én magam voltam ez a személy. Ma már tudom, hogy ezt hívják önbecsülésnek.

3. Hitelesség
Amikor elkezdtem önmagamat szeretni, megértettem, hogy az érzelmi fájdalom és a szenvedés csak figyelmeztetés számomra, hogy ne éljek a saját valóságommal ellentétben. Ma tudom, hogy ezt hitelességnek hívják.

4. Érettség
Amikor elkezdtem önmagamat szeretni, abbahagytam azt, hogy más élete iránt sóvárogjak, és felismertem, hogy körülöttem minden felszólítás volt arra, hogy tovább fejlődjek. Ma tudom, hogy ezt hívják érettségnek.

5. Őszinteség
Amikor elkezdtem önmagamat szeretni, abbahagytam azt, hogy elpazaroljam a szabadidőmet, és abbahagytam azt, hogy nagyszerű terveket szőjek a jövőre. Ma azt teszem, ami örömet ad, amit szeretek, és ami a szívemet boldoggá teszi a saját magam módján, a saját ritmusom szerint. Ma tudom, hogy ezt őszinteségnek hívják.

6. Önszeretet
Amikor elkezdtem önmagamat szeretni, minden olyantól megszabadítottam magam, ami nem volt egészséges számomra: ételektől, dolgoktól, emberektől, helyzetektől, és mindentől, ami újra meg újra lehúzott és távolabb vitt önmagamtól. Kezdetben ezt egészséges egoizmusnak neveztem. Ma tudom, hogy ez az önszeretet.

7. Egyszerűen lenni
Amikor elkezdtem önmagamat szeretni, nem akartam már azt, hogy mindig igazam legyen. Így kevesebbszer is tévedtem. Ma tudom, hogy ezt úgy nevezik: egyszerűen lenni.

8. Tökéletesség
Amikor elkezdtem önmagamat szeretni, abbahagytam, hogy mindig a múltban éljek és a jövőm miatt aggódjak. Most a jelen pillanataiban élek. A jelenben, amikor minden történik, ezt pedig tökéletességnek nevezem.

9. A szív bölcsessége
Amikor elkezdtem önmagamat szeretni, rájöttem, hogy a gondolkodásom szegénnyé és beteggé tehet. De amikor a szívemre hallgattam, az értelmem egy igazán fontos társra talált. Ezt a kapcsolatot a szív bölcsességének nevezem.

10. Ez az élet
Már nem kell félnünk a magunkban vagy másokkal zajló vitáktól, konfliktusoktól és problémáktól. Még a csillagok is összeütköznek, és új világok keletkeznek. Ma már tudom, hogy ez az élet.

Dr. Bodó Péter

A dohányiparban ismert jelenség. Szilveszter után – minden évben – érezhetően csökken a cigarettafogyasztás. Ez azonban nem aggasztja az értékesítésért felelős vezetőket, mert tudják, hogy csak egy hétig tart.  Azt követően fokozatosan visszaáll a cigarettafogyasztás a korábbi szintre. Nagyon kevesen képesek ugyanis tartósan valóra váltani újévi fogadalmukat.

És ez nem véletlen. Még csak nem is akaratgyengeség. A vágy és a megvalósítás között ugyanis nagyon nagy még a távolság. A fogadalmak megvalósításához többre van szükség, mint elhatározásra. Ami persze nem azt jelenti, hogy nincs szükség erős motivációra. Ellenkezőleg. Az erős, érzelmileg feltöltött motiváció a megvalósítás alapja, de önmagában még nem elég. A megvalósításhoz vezető út gyakran belső akadályokkal teli. Ezeket elsősorban saját érzelmi reakcióinkkal, gondolkodási és cselekvési mintáinkkal mi magunk alakítjuk ki. Leküzdésükhöz stratégiákra van szükségünk, amelyek – és ez a jó hír – tanulhatóak. A MIAMI módszer 5 lépése segít abban, hogy elhatározásainkat megvalósítsuk. De előbb nézzük az akadályokat.

 

Miért nem elég az elhatározás?

Fogadalmak nagyon sokfélék lehetnek. Abbahagyni a dohányzást, kevesebbet enni, több időt tölteni a családdal, barátokkal, nemet mondani mások elvárásaira, egy konfliktust valakivel megoldani, figyelmesebbnek lenni a partnerrel stb. Közös bennük, hogy általában olyan magatartásmintáinkat, reakcióinkat érintenek, amelyek mélyen belénk ivódtak, automatizálódtak, és amelyeket meg akarunk változtatni. Bizonyos helyzetek azonban óhatatlanul előhívják ezeket, bármennyire is küzdünk ellenük.

Automatizmusaink nem véletlenül alakulnak ki. A természet látott el bennünket ezzel a képességgel, amely lehetővé teszi számunkra, hogy ismétlődő élethelyzetekben gyorsan, begyakorolt módon tudjunk reagálni, anélkül, hogy gondolkodnunk kellene, ami időt és energiát vesz igénybe.  Ez agyunk energiatakarékos üzemmódja. Sokféle automatizmusunk van. Ezek gondolkodási, érzelmi vagy cselekvési reakciók. Lehetnek segítőek, de időnként hátrányosak is.  Automatizmusaink hátrányosak, amikor útjában állnak pozitív elhatározásainknak. Ilyenkor belső ellenállásként jelentkeznek, ami hamar az elhatározás feladásához vezethet. Talán ismerős: még egyszer elszívok egy cigarettát a kávé után, még ezt a csokit megeszem, na jó, még egyetlenegyszer megteszem neki ezt a szívességet stb., de aztán minden másképp lesz. És megint nem változik semmi.

 

És amikor valaki feladja céljait, értelme azonnali magyarázattal, felmentéssel is szolgál.  Pld.:

• nem is volt olyan fontos
• nem volt rá idő
• mások miatt nem lehetett, ők a hibásak
• nem voltak alkalmasak a körülmények
• még ráérek, majd holnap, jövő héten, jövőre…
• stb.

Az önértékelés pedig ismét gyengült egy kicsit.

A célok megvalósításához nem elég az akarat. Stratégiára, megvalósítási lépésekre van szükségünk, amelyek segítségével leküzdhetjük belső ellenállásainkat, hátrányos automatizmusainkat. A stratégia elsajátítása, gyakorlása nagymértékben segíti az önirányi képességünk fejlesztését is. Az alábbi öt lépés, azaz a MIAMI stratégia biztosíthatja az elhatározások megvalósítását, még olyan esetekben is, amikor eddig több kísérlet is sikertelen maradt.

 

A MIAMI stratégia 5 lépése

1. MEGFOGALMAZNI – amit valóban, valóban akarok
2. IMAGINÁLNI – a cél energetizálása az elképzelt állapot előrevetítésével
3. AKADÁLYOKAT FELMÉRNI – a hátráltató automatizmusokkal szembe nézni
4. MINDIG helyett: HA – AKKOR – a korábbiak helyett más mintákat választani
5. INSPIRÁCIÓT ÖNMAGAMBAN FELFEDEZNI –  a megvalósítás belső erőforrása

 

Fontos: pozitív hatások, kívánt változások eléréséhez már egy pont megvalósítása  is nagy segítséget jelenthet.

 

MEGFOGALMAZÁS  – amit valóban, valóban akarok

A változtatáshoz erős elhatározásra van szükség. Alaposan végig kell gondolnunk, hogy mi az, amin változtatni akarunk, és miért. Ellenkező esetben a kudarc előre be lesz programozva. Mi a változtatás mélyebb célja? Ennek tisztázásában segít az alábbi 3 kérdés egyenkénti megválaszolása. Adj időt magadnak, vedd komolyan az egyes kérdéseket, amelyek egyre közelebb visznek a lényeghez.

• Mi az, amit akarok?
• Mi az, amit valóban akarok?
• Mi az, amit valóban, valóban akarok?

 

IMAGINÁCIÓ – a cél energetizálása az elképzelt állapot előrevetítésével

A motivációt jelentősen erősíti a második lépés, amelyhez a legjobb, ha keresel egy nyugodt alkalmas helyet arra, hogy egy kis fantáziautazást tegyél a jövőbe. Képzeld el magadat egy olyan időben, amikor az elhatározásodat már sikeresen megvalósítottad. Amikor már teljesült az, amit kívántál magadnak. Képzeld bele magad például abba az érzésbe, amikor valakinek örömmel, talán egy kis büszkeséggel is elmondhatod, hogy sikerült. Amit akartál, megvalósítottad. Képzeld azt a pillanatot, amikor tudatosodott ez benned, és hogy hol történik ez, kik vannak jelen, milyen, napszakban, milyen színeket, fényeket látsz, hangokat hallasz, vagy illatot érzel stb. Alkoss lehetőleg minél pontosabb képet ezekről a helyzetekről magadnak! Aztán tedd föl a következő kérdéseket:

• Hogy érzed most magad?
• Kik azok, akik veled együtt örülnek annak, hogy sikerült?
• Mi az, ami még pozitívan változott ezáltal, hogy változtattál?

 

AKADÁLYOKAT FELMÉRNI – a hátráltató automatizmusokkal szembenézni

Mi az, ami akadályozhat abban, hogy sikerüljön elhatározásodat megvalósítani. Melyek a belső ellenállásaid? Milyen automatizmusaid jelentkeznek majd várhatóan? Légy nagyon őszinte önmagadhoz. Ha minden várható akadályt feltérképezel, kidolgozhatod a megoldási stratégiáidat és elkerülheted a meglepetéseket. Az alábbi kérdések segíthetnek:

• Milyen akadályozó érzelmi, gondolkodási, vagy cselekvési mintáim jelentkezhetnek a megvalósítás során? (Lustaság, ellenállhatatlan vágy, bizonytalanság, szégyenérzet stb.)
• Mi az, ami eddig akadályozott a megvalósításban? (saját példám: a cigaretta ízének csábítása a kávé után)

 

MINDIG helyett: HA – AKKOR a korábbiak helyett más mintákat választani

Miután azokat az érzelmi, gondolkodási vagy cselekvési reakciókat, amely akadályozhatják elhatározásunk megvalósítását sikerült alaposan feltérképezni, ki kell alakítani leküzdésük stratégiáját. Vegyük figyelembe, hogy ezek az automatizmusok hírtelen jelentkező „forró” reakciók, amelyek érzelmi központunkból származnak, és gyakran nagy erővel törnek ránk. Leküzdésükhöz egyrészt le kell hűtenünk őket, azaz le kell lassítani reakciónkat. Ennek legjobb módja tudatosan megfigyelni önmagunkat, érzelmi és értelmi reakciónkat. Azonnali cselekvési impulzusunkat pedig kontrollálni azáltal, hogy várunk, nem cselekszünk azonnal.

Másrészt szükség van a hátrányos automatizmus kiváltására egy segítő pozitív tudatos automatizmus kialakítására. A dohányzás abbahagyásához én például elhatároztam, hogy a kávé után figyelmemet arra irányítom, hogy milyen a finom kávé íz marad a számban, ha nem gyújtok rá utána, és nyomom el azonnal nikotinnal. Ha nem gyújtok rá, még hosszasan jólesően élvezhetem a kávé ízét. Ma már erre nem kell gondolnom, mert ez segítő automatizmusommá vált, és már a kortyolgatás előtt örülni tudok neki.

Valaki mesélte, hogy akármilyen erősen határozta is el, hogy reggelente rendszeresen futni fog, felkelés után továbbra is megtartotta azt a szokását, hogy még egy kicsit beült a fotelba, hogy lassan ébredjen fel.  Aztán – ugyanúgy, mint eddig – visszafeküdt az ágyába, ahol kényelmesebb volt tovább aludni. Segítő automatizmusként azt találta ki, hogy a futó cipőt az ágya mellé tette úgy, hogy amikor lelépett a földre, belebotlott a cipőjébe. Ez az apró változás, figyelmét fogadalmára irányította, és segített abban, hogy másképp reagáljon és cselekedjen, mint eddig. Nézzük meg tehát az elhatározásaink megvalósítását akadályozó hátrányos szokásainkat, és válasszunk tudatosan, más reakciót. Figyelmünket irányítsuk most erre az új reakcióra. Amire figyelmünket irányítjuk, az megerősödik. Egy kis gyakorlással, rendszerességgel pedig nagyon megerősíthetjük, majd szokássá, automatizmusunkká fejleszthetjük. Kiválasztásához, használjuk fantáziánkat, kreativitásunkat.  A nagyszerű ebben a megoldásban az, hogy menet közben is alakíthatjuk, bővíthetjük cselekvési repertoárunkat. Ez egyfajta belső szabadsághoz, az eddigi hátrányos mintáktól való függetlenséghez vezet. Nem kell sok hozzá, csak tudatosan megválasztott apró változtatások. Mert apró változások is jelentős következményekkel járhatnak. Gondoljuk végi ezért:

• Ha jelentkezik a jól ismert hátrányos akadály, hogyan adok majd időt magamnak? – Mit fogok tenni helyette? – Mi mást tehetek még?

 

INSPIRÁCIÓ ÖNMAGAMBAN – a megvalósítás belső erőforrása

Elhatározásunk sikeres megvalósításában szerencsére nem vagyunk egyedül. Segítőtársakra támaszkodhatunk, amelyek lehetnek külsők, de belsők is. Összefoglalóan erőforrásoknak nevezhetjük őket. És mindenkinek nagyon sok ilyen erőforrása van, de sokan nem tudatosítják kellően ezeket, és különösen stresszhelyzetben megfeledkeznek róluk. Külső erőforrások lehetnek a partner, a család. Lehetnek támogató, jóakaró más személyek, körülmények, helyszínek, évszakok, időpontok (pld. szilveszter éjjele) vagy tárgyak, amelyekhez emlékek fűznek, esetleg személyes példaképek, stb.

Még fontosabb belső erőforrásaink lehetnek tapasztalataink, tudásunk, személyes adottságaink, belső pozitív meggyőződéseink, értékeink, korábbi nehéz élethelyzetben már bizonyított képességeink, személyes erős tulajdonságaink, stb. Ezeket – nem csak fogadalmak idején – fontos újra meg újra tudatosítani magunkban, hogy hasznosítani tudjuk őket. Erőforrásaink biztos támaszt jelentenek elhatározásunk megvalósításában.

• Milyen képességemre tudásomra, személyes tulajdonságaimra támaszkodva fogom elhatározásomat megvalósítani?
• Milyen nehéz helyzetet oldottam meg már korábban is képességeimmel
• Milyen párhuzamot látok a korábbi és a jelenlegi helyzet között?

 

A MIAMI módszer öt lépésének alapos kidolgozása egy olyan személyes stratégiát eredményez, amellyel nem csak újévi fogadalmainkat valósíthatjuk meg sikeresen, hanem minden olyan változást is, amelynek során belső akadályozó tényezőkre számíthatunk. Ennek további pozitív eredménye, hogy minden sikeres változtatás fontos lépés a magabiztosság erősítéséhez, az önbecsülés növeléséhez, és az önirányító képesség fejlesztéséhez.

Dr. Bodó Péter

 

További cikkeink elérhetőek:  https://www.linkedin.com/company/dr-bodó-training-és-tanácsadó-kft